为了进一步提高行政及事业单位内部控制及内部控制信息化水平，规范相关单位内部各项经济业务活动，强化权责概念以及内部风险控制，2012年11月，财政部印发《行政事业单位内部控制规范（试行）》（财会〔2012〕21号），并于2015年12月发布了《关于全面推进行政事业单位内部控制建设的指导意见》（财会〔2015〕24号），要求各行政及事业单位应当按照内部控制规范要求，通过内部风险评估和内部控制制度、内部控制信息化的建设提升，加强对经济业务层面和权责体系层面的内部控制，实现对内部控制内容的高质和高效规划、实施、评价与监督。

   同时，188bet亚洲体育:科学院于2013年12月印发的《188bet亚洲体育:科学院所属单位经济活动内部控制规范》（科发条财字〔2013〕206 号）以及教育部于2016年4月印发的《教育部直属高校经济活动内部控制指南（试行）》（教财厅〔2016〕2号）等文件，也都进一步明确了各教育、科研事业单位要强化内部控制及内部控制信息化建设，系统梳理教育、科研事业单位内部各类经济业务活动内容，重组经济业务活动流程，分析经济业务活动风险点，评估经济业务活动风险等级并启用合适的防控措施；最后重点运用现代信息技术手段，将经济活动的主要流程、关键环节嵌入综合的信息管理平台，减少或消除人为操纵因素，对经济业务和与其相关事项的风险进行更有效的过程控制。

总体现状

   高校内控信息化管理主要指通过建设统一的高校内部控制综合信息管理平台或者借助于高校内部各类现有经济业务活动管理平台嵌入内部控制制度以及风险评估、预警、控制手段，实现内部控制的高质化、高效化、自动化以及准确度。可以说，其是高校进行内控管理体系建设和持续提升的重要方法和必然手段。

   目前，通过依托于高校内部各个业务职能部门特别是财务部门，高校在内部控制信息化建设方面已经取得了一定成效，有效地提高了相应的内部控制管理效率和监督质量。如在财务预算管理方面，通过预算申报及审批等平台，实现了预算数据的规范化采集以及流转流程的几上几下审核，并将最终批复数据下达过程与财务项目管理以及财务资金管理数据相勾稽，实现预算数据准确性及有效性的基本控制，有效避免手工方式下预算数据生成的随意性和弱关联性。

   但是，随着高校规模的进一步扩大，特别是教学科研层次的不断提升和经济业务需求的不断深入，高校内部控制的信息需求也变得更加多样化和复杂化。这使得我们传统的建设思路，即借助于高校内部各类现有经济活动业务管理平台嵌入内部控制思想及防控措施的方式，逐渐变得难以满足要求。因此，如何解决传统思路下出现的各类问题以及进一步提高信息化管理效率和监督质量，实现全面的、成体系的内部控制工具，已经成为当前高校内部控制的主要研究热点之一。

问题仍存

   通过参考相对较早实现内部控制合规的各类行政事业单位以及大中型企业来看，高校内部控制体系的建设过程是一项经济业务活动全覆盖、业务及管理人员全部参与、建设过程持续推进的系统工程，整个建设过程不仅与高校各类经济业务活动紧密关联，还需要高校上至校领导下至具体经办师生等各个环节的人员深度参与其中，最后海量的经济业务数据信息需要被高质、高效地处理、归纳。另外，由于内部各部门内部控制水平存在非常大的差异，因此如果缺乏有效的内部控制信息化手段作为底层支撑工具，那么高校的内部控制建设和内部控制后期运行必将会变得成本居高不下、效率提升困难，最终相关工作只能流于表面、无法达到预期效果。具体来看，目前高校内部控制信息化机制可能主要存在以下几个突出问题。

   一是缺乏统一规划，导致建设分散不成体系。

   由于高校内部控制及内部控制信息化建设涉及到预决算管理、收入管理、支出管理、债务管理等财务内容，采购管理、合同管理、资产管理等资产内容，工程项目管理、科研项目管理、财政专项项目管理等项目内容，教育基金会管理、所属企业管理以及其他附属单位管理等众多重要经济业务活动，而这些经济业务活动之间往往又是高度关联的，因此如何通过统一规划将这些经济业务进行归类、整合，并在统一平台上实现就显得尤为重要。但是，目前高校内部控制信息化建设基本还处于一种“顺带而为”的境地，即往往是各个相关职能部门觉得需要新增一套业务管理系统时，才会在系统建设过程中考虑一些最基础的内部控制措施，如建设时审批签字权的权责划分等。最终导致的结果就是内部控制体系涉及的具体业务模块建设极其分散，且建设进度、建设思路差距巨大，功能模块之间既有重叠区域也有空白区域，可以说其能实现的真正内部控制是极其有限的。

   二是制度建设滞后并且流程繁杂权责不清。

   内部控制制度及实施细则内容建设的滞后是当前不少高校在内部控制信息化实施过程中碰到的首个“拦路虎”。不少高校在进行内部控制制度建设时，往往只是搜集汇总一下学校内部以往颁布的各类经济业务制度文件，然后稍作调整盖上个内部控制制度的“帽子”，缺乏对整体内部控制、经济业务制度文件的内控化研究。这一方面导致相关制度文件中频繁出现矛盾、重叠、交叉、缺失的内容，且往往与具体业务关联度不强；另一方面导致相关制度中，基本思维方式还是基于传统的线下手工处理业务场景，对于目前已趋于流行和主导的全流程线上处理业务场景显得手足无措。

   同样与制度建设滞后相对应的，是在制度的细化过程中相关内容的滞后性问题，具体来说主要体现在各项经济业务流程的滞后化、低效化。一方面，不少流程的设计并不是真正出于内部控制的考虑，而是出于“出了问题大家一起担着，毕竟法不责众”的消极想法，最终导致的结果就是，不管是什么经济业务，只要可能存在风险，都是从具体办事人员、经费项目负责人、院系部门领导、职能处室领导、财务部门领导、分管校领导一直签到主要校领导的办公桌上；另一方面，不少流程的设计陷入了规则设置的怪圈，流程往往设计得极其复杂，各种各样的分支条件、判断条件甚至无法通过信息化手段予以实现。

   三是功能偏弱低效，导致用户体验效果较差。

   严格来说，内部控制及内部控制的信息化并不是一个全新的概念，更多的是对传统的各项经济业务的一种高度归纳和升华。其涉及的十五项具体经济业务工作，最大的目的就是通过内部控制手段来保证正常高效进行日常教学科研活动以及准确全面记录经济活动内容。但在从传统经济业务处理系统向内部控制信息化转变的过程中，实现简单的表单生成、审批流转、异动处理等只是内部控制信息化的初级阶段，与真正意义上的内部控制信息化还有很大差距，特别是就如何将权责、关联、勾稽、阈值、预警等各类控制功能融入到自动化中还显得偏弱或低效。如在预算控制方面，不少高校的信息系统还停留在财务内部使用、系统预算管理重分配轻管理、系统中预算分配及项目执行“两层皮”、预算执行不均衡，以及年底突击执行结余资金、系统中预算执行情况统计困难等层面。

   用户体验效果较差，则是在内部控制系统具体实施过程中师生反映最多的问题。不少师生反映“一张大表单从头填到尾，有时都搞不清楚自己填的是什么”“上传完这个附件又要上传那个附件”“这个系统录完的数据到了另外的系统还要重头再录一遍”。其实这些操作繁琐问题的出现，既有系统开发过程中不注重用户体验的原因，也是内部控制缺乏整体规划统一安排的必然结果。

   四是决策支持缺失，导致评价监督难以实现。

   由于内部控制建设及内部控制的信息化并不是一个一蹴而就的过程，而更像是一个不停迭代螺旋式上升的过程，因此在其建设过程中如何能更及时、直观地向决策者及管理者提供经济业务数据、反馈经济业务运转状况以便其判断内部控制建设及内部控制信息信息化的下一步优化方向就显得尤为重要。但在实际工作中，由于缺乏相应的决策分析工具，各个经济业务系统常常是拥有了成堆的经济业务数据却不懂如何清理、集成以及展现，经济业务系统之间也由于缺乏对接、共享导致难以把隐藏在海量基础经济业务数据之中的关联性信息挖掘出来，导致不仅无法支持日常工作中的决策、规划、控制、分析等管理活动，也无法及时准确地提供上级部门需要的内部控制评价结果，对于辅助校领导做出内部控制优化方面的决策作用十分有限。

对症下药

   随着国内各高校“双一流”建设步伐的加速推进，如何在高校内部建设高质、高效的内部控制制度及内部控制信息化手段，进一步规范学校内部各项经济业务活动，保证相关经济业务活动内容合法、程序合规、运转高效已经成为当前和今后一个时期的重要工作。其中，建成与“双一流”治校水平和治校能力相匹配的，设计合规、内容合理、运行高效、权责统一、预警及时、控制有力的内部控制信息化手段，不仅可以形成支持学校可持续发展的制度环境和工具平台，还可以促进高校进行依法依规治校、限定内部权力运用、提升廉洁行政能力。参照经验，当前高校内部控制信息化建设过程可能主要需要考虑以下几点。

   一是统一组织建设一体化信息平台。

   鉴于高校在内部控制信息化建设过程缺乏统一规划的问题，高校首先需要做的就是统一组织，通过成立高校内部控制信息化建设领导组及工作组，实现内部控制信息化建设工作的长期持续改进。其中，领导组负责领导高校内部控制信息化建设工作，对高校内部控制信息化建设的总体规划、实施方案、进度管理等进行总体把控并为具体工作提供内部资源支持；工作组负责具体实施建设工作。

   对于由于高校经济业务模块众多使得建设结果分散不成体系的问题，可以考虑在高校内部控制信息化上采用“1个统一基础平台+N 个经济业务模块”的一体化信息平台模式。通过一体化信息平台的搭建，梳理、明确各项业务类型，规范、量化各项管理规程，细化、优化各项工作流程，完成“4个1”+“4个1”的建设，即构建“1个管控平台、1套业务类型、1套管理规程、1套工作流程”+“1个服务门户、1套预警体系、1套决策工具、1个数据中心”。

   二是制度先行、重组流程、明确权责。

   制度先行——这是高校内部控制信息化建设的先决条件，否则相应的内部控制系统很容易成为无源之水、无本之木，落入无人使用或者只能与线下纸质业务流转手段双轨并行的境地。所以高校首先应当根据国家财政部、教育部以及188bet亚洲体育:科学院对于内部控制方面的制度要求，在系统梳理高校全部经济业务活动流程和风险防控点的基础上，结合经济业务层面和权责体系层面的主要风险点，出台高校内部整体内部控制制度文件并健全各个经济业务制度文件。另外，内部控制制度建设还要注意到制度的可信息化水平、能力，即制度必须是清晰、明确、可以标准化且能通过信息化工具实现对应控制的。

   其中，各类经济活动业务流程的梳理、重组是内部控制制度建设的重点。高校应当根据各层级职能部门管理职责划分，针对15类重要经济活动的业务流程进行全面梳理，包括经济业务层面的内容划分和权责体系层面的流程设计；通过对各项经济业务特点进行细化剖析，明确相关经济业务的目标、范围和内容；重点查找现行制度中存在的交叉、重叠、矛盾、缺失及与业务流程关联度不强等缺陷，对各项制度（标准）进行重新修订与整合，确保制度与流程、岗位职责、控制要求相统一，为制度及流程的有效信息化提供保障。

   三是强化内控功能，注重用户体验。

   由于高校内部控制涉及到15类重要经济活动，要想对这些业务做到全面的内部控制，必须充分运用先进的信息化手段辅助管理。首先，要将经济业务活动及其内部控制流程完全且深度地嵌入到信息化平台中，按照业务实现的时间顺序和逻辑关系，将各个业务的决策机制、执行机制和监督机制融入到业务流程中的每个环节，细化业务流程各环节中各单位、岗位的设置，明确职能范围和分工；其次，要确保各重要信息化模块之间的互联互通、信息共享和业务协同，这不仅可以减少或消除人为操纵因素，还可以提高办事效率和管理水平；最后，在将内部控制嵌入到信息化平台的过程中，高校还应当认识到内部控制并不是无限制的“做加法”，拼命地往系统中添加表单内容、审批流、附件材料并不能带来内控水平的提高，反而有可能导致用户体验的恶化，因此推进高校内部控制信息化必须尝试将内部控制功能“无声”地嵌入整体平台中。

   四是决策支持实现动态评价监督。

   高校内部控制体系及信息化建设工作有其自身的复杂性和特殊性，在实际建设及后续运行过程中存在很大的动态变化和不确定性，因此如何能更好地实现动态的评价监督，对于高校内部控制有着极其重要的作用。其中，通过数据仓库、数据挖掘和联机分析处理等新技术，建立一套与内部控制水平相适应的决策支持系统显得尤为重要。通过对海量财务数据进行整理、分析和挖掘，不仅可以为评价监督人员提供整理后的数据结果，也可以为校领导提供支持决策的数据的静态概况和动态发展趋势图。一方面，通过将日常监督和专项检查结果纳入决策支持数据仓库中，可以有效分析内部控制实施过程中存在的突出问题、管理漏洞和薄弱环节，进一步加强和改进内部控制方法和手段；另一方面，通过将内部控制评价工作方案融入到决策分析规则中，明确评价方式、评价标准、评价公式，可以辅助内部部门自助开展内部控制自评工作；最后，通过将经济责任审计、专项审计、党风廉政建设责任制检查、校巡察等内部控制监督手段放入决策分析功能，可以有效提高对不作为、乱作为等内部控制风险的防范与控制能力。